首届集团公司级专家人才聘任仪式暨培训研讨班在京召开,以价值思维、目标导向引领企业战略发展

摘要:
5月30日,首届集团公司级专家人才聘任仪式暨培训研讨班在京召开。大唐集团公司董事长、党组书记陈进行出…
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摘要:
截至5月17日,国家能源集团神朔铁路煤炭外运完成1.005亿吨,完成年度运输任务的37.7%,为实现上半年“时…
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摘要:
国家电投绩效考核体系及机制的构建与企业战略的调整、发展思维的进化始终相伴。
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  5月30日,首届集团公司级专家人才聘任仪式暨培训研讨班在京召开。大唐集团公司董事长、党组书记陈进行出席会议并讲话,强调要尊重知识、尊重人才,充分发挥专家人才的引领示范作用。

截至5月17日,国家能源集团神朔铁路煤炭外运完成1.005亿吨,完成年度运输任务的37.7%,为实现上半年“时间过半,任务过半”的目标奠定了坚实的基础。

  一种目标导向的价值思维,能引领科学发展,创造质量效益。

  大唐集团公司党组副书记、副总经理邹嘉华主持会议。

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  一套科学有效的管理方法,能激发发展潜能,挖掘企业价值。

  大唐集团公司党组高度重视人才工作。党的十八大以来,集团公司人才工作取得显著成绩:“三支人才队伍”规模日益壮大,素质能力全面提升;加强专家人才队伍建设,努力培养高层次人才,集团公司高层次专家人才队伍正在逐步形成和不断壮大;创新技能竞赛体系,培养“大唐工匠”,成效卓著;实施创新驱动发展战略,硕果累累。

上半年以来,该公司严格执行“安全、稳定、制度、纪律、落实、督办”十二字工作方针,采取多项安全生产保障措施。一方面,设备单位加强巡检修力度,确保了设备运行稳定,为运输任务的完成创造了良好的安全条件;另一方面,着力加强站车及装车组织,压缩中停时及管内周时,周转时间得到有效控制,机车使用系数压缩至0.61,C80车辆周时压缩至0.77天,并根据运输需要适时调整空重车流,确保了各站装车的正常进行和车流的有效接续。此外,公司加大3+0单元万吨开行力度,开行对数达到32对,确保了分界口运行畅通,最终实现煤炭外运过亿吨。

  这是属于价值创造者的时代。以价值为核、以奋斗为本的国家电投在重组融合的3年历程中,逐步建立起一套成熟完善又独具特色的绩效考核体系,形成完备的考核机制,以价值思维、目标导向引领企业战略发展,充分运用业绩考核手段传导压力、激发活力、凝聚合力、提升企业内生动力,引导广大“奋斗者”与企业战略同向而行、同频共振,推动企业在建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团的道路上加速前行。

  陈进行为首届集团公司级专家人才颁发了聘书,并代表集团公司党组向首届集团公司级专家人才表示诚挚的祝贺,向工作和战斗在一线的全系统7万余名技术技能人才表示亲切的问候。他强调,集团公司系统要深入学习贯彻党的十九大报告关于人才工作的重要论断,树立“人才资源是第一资源”的理念。要认真研读党的十九大报告关于人才工作的新要求,系统学习习近平总书记关于人才工作的论述,做到全面深刻理解和深入贯彻落实;准确把握党的十九大报告关于人才工作的新观点、新论断、新举措,强化“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的意识;坚持党管人才原则,深刻领会人才工作的重要性,结合企业实际,建立健全使优秀人才脱颖而出的有效机制,充分激发各类人才创造活力。

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  价值核心+绩效导向着眼质量效益实现战略引领

  陈进行深入分析了人才队伍建设面临的内外部形势。他指出,深化国资国企改革要求企业创新激发人才活力的体制机制,能源革命和清洁能源高速发展需要一大批高素质创新型人才,集团公司“一五八”战略要求打造结构合理、素质优良的人才队伍。要实现集团公司发展战略目标归根结底要靠人才,在集团公司改革发展的关键时期,只有充分发挥人才在发展战略中的支撑和引领作用,才能在激烈的市场竞争赢得主动。

  国家电投绩效考核体系及机制的构建与企业战略的调整、发展思维的进化始终相伴。重组之初,企业发展存在着前进方向不聚焦、主业不突出、产业结构不合理等问题,绩效考核手段为企业聚焦战略、明确方向、规范行为起到了关键性的引导作用。

  陈进行强调,要深入推进人才强企战略,发挥人才在集团公司发展战略中的引领作用。选准是用好的必要前提,用好是选准的必然要求,要持续选准用好专家人才;全面加强“懂经营、善管理”的复合型企业管理人才、“熟业务、善创新”的专家型专业技术人才、“精技能、善传承”的工匠型生产技能人才“三支人才队伍”建设,对企业管理人才要抓住年轻干部培养选拔这个关键,对专业技术、技能人才要做好发展通道建设,积极营造吸引人才、留住人才的良好环境;加快培养新兴业务领域人才,加快引进和培养新能源和新型发电技术、金融、科技环保、国际业务、电力市场等新兴业务领域人才;强化传统电力检修专业人才培养,加强人员配备,持续促进技能提升,弘扬工匠精神,健全机制;改革创新人才工作体制机制,坚持党管人才原则,完善人才顺畅有序流动的机制,发挥人才开发评价的主动作用,构建有效的人才激励与保障体系。

  重组后,国家电投根据国务院国资委对中央企业的考核精神和导向,结合重组后的企业实际情况和发展定位,聚焦电力主业,坚持清洁能源发展方向,建立了符合公司战略定位、总部功能定位、以KPI关键绩效指标为基础的差别化的实用考核指标体系。

  陈进行强调,中国特色社会主义已经进入了新时代,集团公司发展战略第二阶段已经开始,建设“五个大唐”的目标和国际一流能源集团的美好远景正在逐步实现。各位专家要在集团公司改革发展事业中发挥引领示范作用,对党忠诚,勇于担当;服务发展,勇于创新;终身学习,勇于探索;建设团队,甘为人梯;廉洁从业,保密自律,为加快建设国际一流能源集团而奋斗。

  针对电力企业占用资产规模大的实际情况,国家电投加大总资产报酬率的考核力度。针对清洁能源享受价格补贴但回收难度较大的实际情况,加大应收账款周转率的考核力度。绩效考核指标的设定正是企业战略的具体化,突出重点、突出实效。

  大唐集团公司总经理助理兼办公厅主任谢卫江参加会议,集团公司总经理助理兼人力资源部主任刘峰彪宣读了专家管理机构文件和专家聘任文件,介绍了首届集团公司级专家人才选拔情况及“专家下基层”活动方案。

  国家电投高度注重企业的价值管理,将价值创造融入到企业生产经营发展的全过程,在构建绩效考核体系机制时,始终以企业的价值创造为核心,突出企业的绩效目标导向,推动企业发展质量效益的提升。

  会议举行了“专家下基层”活动启动仪式,集团公司安全监督与生产部对典型项目实施方案进行了说明;来自基层企业的3位专家人才代表作表态发言。

  考核体系将利润总额作为重要指标,并根据企业的不同发展阶段设置不同的综合业绩考核权重,使考核与企业的发展阶段相匹配,突出经营发展的重点。鼓励所属企业提高经济效益,提升赢利能力,推动国家电投由管资产向管资本转变。考核体系将经济增加值(EVA)作为核心指标,加大考核权重和力度,激励企业不断提高资本的经营效率和效果。通过绩效考核培育价值创造的思维,形成价值管理体系,引导企业不断优化资源配置、调整资本结构、优化产业布局,提高价值创造能力。

  大唐集团公司相关部门及科研院负责人等参加会议。

  根据企业发展所面临的新形势、新任务,国家电投及时调整绩效考核体系的指标设置,使绩效考核体系机制成为企业应对挑战、突破瓶颈、开拓发展的推动力。

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  ———为深入推进“三去一降一补”,国家电投对各单位“有进有退,主动淘汰落后产能,妥善处置低效无效资产”的完成情况制定了严格的内部考核机制,加大鼓励力度。绩效考核坚定了各单位直面困难、刀刃向内的决心,为企业瘦身健体、提质增效发挥了推动作用。国家电投实现了非主业整体扭亏为盈的目标,同比减亏超过45亿元;2016、2017年化解煤炭过剩产能共390万吨;一批优质产能得以释放,产生效益,国有资产得到保值增值。

  ———为服务国家战略,国家电投加大科技投入占比与科技创新收入占比的考核力度,有效激励了第三代非能动压水堆核电重大专项任务的有序推进,确保实施了国家重型燃机重大专项任务。

  ———为开拓企业发展空间,国家电投将所属企业对“走出去”的支持力度纳入考核范围,2016年各单位累计安排海外并购资金150亿元,引导鼓励各单位在海外市场发挥在火电和清洁能源运营方面的双重优势,不断提高全球资源配置能力。

  重组以来,国家电投不断实现逆势增长。2017年实现利润总额93.69亿元,完成考核目标的128.35%,实现净利润56.95亿元,利润总额和净利润均居五大发电集团第二位;经济增加值(EVA)超考核目标26.85亿元;资产负债率达81.39%,低于上年同期目标0.89个百分点,创近几年最低水平。

  刚性约束+灵活激励高效管理体系盘活企业内力

  2016年,13家国家电投所属企业因在绩效考核中的突出表现获得超额利润贡献奖,获奖企业的利润总额同比增长53.60亿元,增幅达126%。2017年,又有19家企业获得超额利润贡献奖,获奖比例达51%,获奖企业的利润总额同比增长54.15亿元,增幅为82%。

  增收创效的发展积极性与能动性在国家电投各所属企业充分迸发,在近年来发电企业的经营逆势中,国家电投却创造出良好的业绩,得益于绩效考核机制对企业发展行为的刚性约束与灵活激励。

  国家电投的绩效考核机制可概括为“三分、两挂、一激励”,将价值、质量、效益考核激励融入到企业生产经营的全过程,充分发挥绩效考核在企业经营管理中的作用,增强企业内生动力,最大程度调动所属企业的积极性和创造性。

  “三分”即“分类、分档、分级”考核。根据二级单位战略和功能定位、业务特点,将企业划分为经营类企业和服务保障类企业,实行企业“分类”考核,突出不同类别企业的考核重点,引导各单位根据自身的功能定位,明确发展方向,合理配置资源。根据绩效考核目标实施“分档”考核,激励企业制定和实现更高的企业经营目标。根据企业经济效益规模的不同实施分级考核,充分挖掘经济效益好、效益规模大的企业潜力,形成经济效益以大带小的氛围。“三分”考核体制充分考虑了企业发展的差异与个性,保障了考核的客观、公平、公正。

  同时,考核机制与分配机制紧密衔接,与企业薪酬制度改革相结合。“两挂”即考核结果与二级单位企业负责人年度效薪挂钩,与二级单位企业工资总额挂钩。充分调动二级单位领导人员提高企业经济效益的积极性,建立以市场为导向的二级单位效益考核机制,强调经济效益在工资总额决定机制中的硬约束,充分调动全员提高企业经济效益的主动性。

  为充分发挥激励效应,绩效考核机制对同比超额完成年度利润总额的所属单位给予特殊奖励,对做出突出业绩的企业负责人授予“优秀企业经理人”荣誉称号,即“一激励”。激励模式的创新,优化完善了分配体系,培育全员奋斗为本的企业价值观,将个体的能动作用充分激活。

  刚性约束与灵活激励的双重作用,既确保绩效目标层层分解、逐级落实,引领企业在做强做优的前进道路上目标坚定、步伐坚实;又打破了企业发展的上限,鼓励企业挑战更高目标,追求更大空间,赋予企业发展更多可能。

  历经多年创新探索,绩效管理已融入国家电投的企业管控模式、管理流程和业务流程,成为企业成熟高效的管理体系中的重要组成部分,与企业改革的深入推进和发展战略的落地实施紧密相连,成为企业发展的驱动系统。对企业管理体系和机制的优化完善将持续释放发展的内力,推动国家电投在建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团的新征程上行稳致远。

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